阿米巴模式以“划小单元、聚焦细节”为抓手，正通过基层班组的深度实践，激发企业精细化管理新动能。长庆油田以创新破题，激发全员智慧攻克生产瓶颈；西南油气田建制化推进，将精益管理穿透至基层一线；川庆钻探以合同思维严控成本，成效显著；新疆销售以“党建+阿米巴”双向赋能，推动全员算账经营。当最小核算单元成为效益创造主体，阿米巴模式在基层的每一次精准发力，都在为奋进高质量发展注入强劲动能。

创新丨主动破题降成本

班组：长庆油田分公司第三采气厂作业四区阿米巴二组

工作职责：负责生产运行、管线运维，保障自控系统、电力设施稳定运行，确保集气站安全高效运行

苏里格的冬天平均气温低至零下20摄氏度，管线冻堵问题频发。传统解决方案依赖自限式电伴热带持续伴热，但因无法精准控温，常造成电能浪费。

“这一直是成本管控的痛点。但自从开展阿米巴试点以来，大家的创新创效热情高涨，成功研发出智能电伴热控制系统，解决了这个难题。”4月25日，长庆油田分公司第三采气厂作业四区阿米巴二组组长闫冬向笔者介绍苏48-2站的新系统。

作业四区借助阿米巴，将区内人员划为多个自主管理的小组，由组长牵头制订计划并协同小组全体成员落实目标。阿米巴二组技术员林海清直言：“在小组中，每个想法都能被重视，团队协作和改进氛围显著增强。”

针对传统伴热的缺陷，他通过查阅资料、请教专家、反复试验，成功研发出智能电伴热控制系统。“系统可以依据传感器的实时数据自动调节供电，高温断电、低温供电，极大提升了电能利用率。”林海清解释说。

然而，安装系统需要在既有线路上增设信号线，需要开挖埋管区域。面对外部施工团队2.5万元的报价，组员们毅然决定：“这笔钱省下来，咱们自己干！”阿米巴二组6名成员联合其他小组前来支援的人员，手持铁铲轮番上阵。

经过3天挖坑、2天布线、2天调试、2天回填，阿米巴团队成功穿越3处4.5米宽的混凝土路面，完成160米电缆沟的挖掘及传感器安装，累计土方量达30立方米。

系统投用后，苏48-2站每月平均节电6000千瓦时，节省电费3000元。组员袁博感慨地说：“这不仅降低了成本，还体现了阿米巴小组的创新能力和协作精神。”通过自主攻坚，团队将精细化管理和降本增效落到实处，为极寒天气中的生产保障提供了新思路。（通讯员 段睿 成春晖）

体系丨制度筑基创效益

班组：西南油气田重庆气矿垫江采输气作业区4座中心站

工作职责：负责区域内天然气开采和运输工作，确保生产站场及管道平稳运行

“此前，我们在垫江采输气作业区4座中心站试点阿米巴成效显著。今年将结合班组实际生产经营状况，制订差异化实施方案，确保阿米巴全面落地。”4月23日，西南油气田重庆气矿企管法规部副主任徐建新带领团队对《西南油气田分公司班组建设与阿米巴经营模式融合指导意见》进行深入学习。

西南油气田分公司自2023年8月起分阶段推进阿米巴在基层班组的试点工作。截至2024年底，分公司已在气田生产、输气管理等板块的21个基层班组开展2期试点，构建“12345”班组阿米巴应用实践“金字塔模型”；形成“1+N+6”赋权管理体系，即1名巴长统筹，多个属地班组长协同，赋予其生产指挥、人员调配等6项权力。

为进一步规范融合流程、提供明确指导，分公司编制班组建设与阿米巴经营模式融合实施方案、推广应用手册等，建立全过程精细核算体系，完善宣贯培训、员工管理、业务监督等保障机制。试点单位之一的重庆气矿垫江采输气作业区，通过全员参与编制阿米巴两级管理手册、制定4大类指标和12项具体指标、细化43项管控措施、编制5项配套表单，实施量化赋权、指标分解、降本增效、考核激励四大系列举措，大大提升了员工的效益意识和主人翁意识。试点期间，该作业区通过优化起泡剂加注、加强计量管理等措施，增产天然气600余万立方米；通过修旧利废、错峰用电等自主管控降低成本150万元；研发天然气压缩机喷射阀自动加注器等7项创新成果并投入应用。

2025年，西南油气田分公司明确在成建制班组开展融合工作，计划一年内健全精细核算、量化赋权、考核激励三大体系，将精益管理延伸至基层，推动“四精”要求在基层落地；通过激发班组全员参与管理、优化资源配置，最终实现经营质量与效益双提升，为企业高质量发展夯实根基。（特约记者 梁庆沙）

融合丨“党建+阿米巴” 赢在基层

班组：新疆销售乌鲁木齐分公司长行加油站 博州分公司北京南路加油站

工作职责：负责本班组销售任务的完成、服务客户及客户管理、投诉调处解决

新疆销售将“党建+阿米巴”模式嵌入经营管理全流程，使加油站发生了从“营”销到“赢”销的转变，重构以效率效益为导向的营销管理新格局，充分调动基层创新创效的参与热情。

“我们这个‘巴’通过灵活调整经营、持续落实现场‘一机两位’，提升加油效率，主油销售环比增加15.78%，加满率环比增加1.5%，销售额与客户满意度持续上升。”4月25日，新疆销售乌鲁木齐分公司长行加油站经理李刚介绍说。

该站隶属于乌鲁木齐分公司第二团队，也是该“联合巴”的成员之一。“联合巴”采用“树状结构”管理模式，下设多个加油站“单巴”，实行团队长、大巴长、巴长“三长负责制”；推行网格化管理，由党小组组长兼任巴长，通过考核、薪酬二次分配等放权赋能措施，提升“联合巴”的市场响应能力和创效水平。

新疆销售公司党委深化顶层设计的同时，在最小核算单元——加油站，推行“升油含量绩效工资”，赋予站经理考核分配权，打破“大锅饭”，实现多劳多得；发挥党员站经理的“领头羊”作用，通过“带头干、领着干、凝聚着干”带动全员提升经营意识。

“党员既要懂业务，也要会算账。”新疆销售博州分公司北京南路加油站党小组组长王红敏，主动担当党员“巴长”职责，率先掌握经营报表分析技能，并培训员工自主算账，使得其管理的加油站实现“人人开口营销、人人会看报表”，充分激发出一线员工的积极性。财务部门通过优化成本表与阿米巴系统数据衔接，为巴长提供精准决策支持，实现量效平衡与费用统筹。

通过党建引领与阿米巴赋能的有机融合，新疆销售形成了“全员经营、自主核算”的良性机制，为企业提质增效注入新动能。（记者 胡仁伟）

提效丨紧盯合同创标杆

班组：川庆钻探井下公司泸州分公司压裂6队

工作职责：负责常规、非常规油气储层改造现场服务，确保达到地质工程一体化要求的储层改造效果

4月18日，川庆钻探井下公司泸州分公司压裂6队顺利正式进驻威204H83平台进行工厂化压裂前期准备工作。该队通过将阿米巴管理理念融入生产现场，推动全流程成本管控，已成为川渝页岩气工厂化压裂平台项目管理创新的标杆。

自2023年推行阿米巴模式改革以来，川庆钻探井下公司以《单平台（井）目标责任书》为抓手，将成本管理目标精准传导至基层班组，全面落实“事前算盈”理念。

压裂6队通过对标责任书、细读合同条款，建立起合同思维，围绕运输、油料等14项变动成本，细化110个成本核算点，创新优化物资装载、运输距离等管理措施，有效提升工厂化压裂平台项目精细管理“颗粒度”。在威204H96平台施工中，该队成功将运输成本压缩至测算成本的87%，降本效果显著。

为落实“全员参与经营”的管理理念，该队将合同条款执行与岗位职责深度绑定。技术干部严格按合同标准记录液量、砂量等关键数据。项目长对照目标成本审核实际支出，并借助“超标准井液量结算表”等实现动态管控，助力全员由“执行者”向“经营者”转型，成功实现威204H65等3个平台管理变动成本100%达标，有效拓展了成本管理维度。

通过实践，压裂6队系统总结出5大类21项阿米巴管理实施细则，并被公司在10个基层单位推广应用。随着阿米巴与工厂化压裂项目管理的持续融合，井下公司越来越多的班组、队、站开始结合自身特点进行更多的本土探索，推动工程技术服务型企业经营工作深度变革。（通讯员 刘玉 谢雨稼）

班组视点

重构班组经营生态 激活企业“末梢神经”

在传统能源行业市场深度调整的背景下，阿米巴经营模式以其独特优势，持续优化基层班组经营生态，通过“化整为零”的方式，将外部市场压力转化为内部创新动力，激活企业的“末梢神经”。

员工的身份重构。阿米巴经营通过超额利润分享、成本节约奖励等正向激励，构建出利益共同体，培育出企业员工降本增效的主动意识。长庆油田阿米巴小组自主研发的智能电伴热系统，解决了由来已久的成本管控方面的难题。当每个岗位都成为利润中心，员工开始自发研究合同条款、优化作业流程，企业迸发出源源不断的创新活力，凸显了“人人都是经营者”的理念价值。

新机制下的管理创新。西南油气田构建“1+N+6”赋权体系，让一位巴长统筹，多位班组长协同，赋予其生产指挥、人员调配等6项权力。川庆钻探压裂队将14项成本拆解为110个核算点，实现“显微镜式”的成本管控。阿米巴经营模式打破了传统管理结构，使资源调配更精准，决策响应更迅速，将精益管理延伸至企业基层一线。

组织文化的基因重组。新疆销售将阿米巴经营模式与党建相结合，将党建优势转化为经营效能，使红色基因与市场机制产生“化学反应”。党员担当经营先锋挑大梁，带动全员从“吃大锅饭”到“主动经营”。从“执行者”向“经营者”的转变，体现出组织文化的融合发展。这种融合发展不仅重塑了基层管理逻辑，而且构建了可持续发展的内生动力。（汪语盈）