北京金正纵横信息咨询有限公司

编者按：市场营销攻坚工程，位列中国石油集团2025年工作会议确定的“四大攻坚工程”之首。为打好打赢市场营销攻坚战，推动集团公司全面完成由“生产型”向“经营型”转变，基本实现市场营销业务高质量发展，中国石油报《理论与实践》版邀请相关单位负责同志，分析当前市场营销工作面临的形势和挑战，探讨如何全力抓好市场营销攻坚工程。敬请关注。

多维发力促进产业链整体效益最大化

戴永西南化工销售公司执行董事、党委书记

成立市场营销攻坚工程领导小组及7个专项攻坚组，建立主要领导统筹、分管领导推动、部室单位执行的定期调度机制

完善“产品+客户+技术”三经理协同机制，构建多元化评价体系，激发团队活力

发挥“产销研用”一体化优势，深化与下游重点客户的合作，加大新产品推广应用力度，实现进口替代和高端引领

作为集团公司在西南五省一市一区化工产业链的关键桥梁，西南化工销售公司肩负着产销衔接、市场营销、资源保障、物流供应等重任。面对国内化工产能集中释放、供需矛盾加剧、行业竞争白热化、市场空间收窄等严峻挑战，公司以促进产业链整体效益最大化为根本目标，聚焦“七大重点目标”，打好“七大攻坚战”，全力为集团公司高质量发展和建设世界一流企业贡献西南化工销售力量。

统筹联动，纵深推进营销攻坚。市场营销是公司的生命线。公司积极践行集团公司24字营销工作方针，细化落实集团公司“四大攻坚工程”及炼油化工和新材料公司的攻坚方案，以确保全年任务圆满完成。

建机制强组织，成立市场营销攻坚工程领导小组及7个专项攻坚组，建立主要领导统筹、分管领导推动、部室单位执行的定期调度机制。

明任务细方案，编制公司攻坚方案，确立“12776”攻坚思路，即围绕做强做优做大市场营销中心工作核心目标，突出建设一流企业和实现千万吨销量2项中期任务，聚焦市场地位突出、销售渠道畅通、产品结构优异、营销模式先进、品牌形象良好、服务质量过硬、价值创造明显等“七大重点目标”，打好市场开发、新投产能承接、质量提升结构调整、对标比价、贸易提质上量、医用料专销、风险应对“七大攻坚战”，强化组织领导、财务监督、物流支撑、数字赋能、能力提升、改革创新“六大保障措施”。

抓落实严考核，将攻坚工程纳入党委年度重点考核内容，分业务、领域、单位分解落实，压实责任，构建齐抓共管格局，确保攻坚工程高效推进。

锚定目标，力促营销攻坚落实见效。面对成本塌陷与需求疲软的双重压力，公司立足服务新发展格局，锚定“七大重点目标”精准发力。

构建顶层设计，从市场、渠道、产品等7个维度进行系统规划，着力打造行业一流的化工销售企业，发展态势持续向好。一季度销量同比增长10%。

深耕区域主战场，发挥区位优势，强化市场研判及产销对接，一季度统销买断量同比增加12.6万吨，新材料买断量增加3.5万吨，超前准备广西石化、吉林石化、抚顺石化等企业新资源承接。新开发客户10家，填补市场空白。开辟“减油增化”新渠道，实现兰州石化混苯资源首销及石油苯进口1.2万吨。

做精“产业链营销”，深挖客户价值，凝聚产业链资源，打造核心优势赛道，培育“产品巨人”。致力拓展增值服务，今年以来，走访终端工厂270人次，开展“双送双到”技术服务46次，走访客户56家，推广“化销贷”、买方付息等业务。今年前4个月贸易业务销量达3.65万吨，推动服务化转型、平台化运营、定制化生产。

打造强有力的营销体系，强化机制协同，完善“产品+客户+技术”三经理协同机制，构建多元化评价体系，激发团队活力。强化专项攻坚，成立医用料专班，打好专销阵地战、协同战。强化风险防控，统销坚持低库存运作，扩销贯彻以销定采、快进快出，强化合规风控。强化数字赋能，按期完成信息化补强项目切换上线，推进数字化转型，做好云梦泽采购等平台上线准备，构建全流程互联机制，提升决策效率。

创新引领，培育营销攻坚新质生产力。公司坚持创新驱动，加快布局新产品新材料市场，提升产品竞争力与市场占有率。

深化品牌工程，锁定行业龙头企业，加强技术及资源服务，运用“一厂一策”“化销贷”等工具，推动重点产品进入龙头企业、应用到高端领域，提升昆仑品牌的影响力与价值创造能力，稳固“基础料首选”地位。

推动新材料上量提效，重点培育茂金属聚烯烃、医用料、车用料等特色优势产品，抢占中高端市场。从技术层面加快医用料产品认证，从渠道建设层面加强终端直供客户开发，从营销策略层面积极应对进口产品及竞品的市场冲击。联合上游企业推进茂金属产品提档升级，稳定兰州石化车用料销量基础，推广大庆炼化、独山子石化“三高两低”产品，配合四川石化做好车用料开发。

久久为功推广新品，发挥“产销研用”一体化优势，深化与下游重点客户的合作，加大聚丙烯电容膜料、锂电池隔膜料、医用料、POE等新产品推广应用力度，实现进口替代和高端引领。将科研开发延伸至分公司，建立产品线系统筹划、技术线专业负责机制，实现项目闭环管理。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。面对复杂严峻的外部环境与产能释放压力，西南化工销售将奋力开辟新领域、搭建新赛道、强化新能力、锻造新优势，不断开创高质量发展新局面。

全方位整合资源助推稳油增气强非快电

袁全广东销售公司执行董事、党委书记

明确九大攻坚方向和23个核心攻坚问题，形成“党委一盘棋统筹、职能部门跟踪实施、基层对标落实”的市场营销工作格局

实施差异化营销策略，促进资源向高效益区域合理流动，力求实现量效最大化

强化加管3.0系统的应用，实施精准营销，动态调整销售策略，有效提升整体竞争力

当前，能源行业正处于深刻变革的关键阶段。深入落实市场营销攻坚工程，既是应对激烈市场竞争的重要举措，又是推动高质量发展的关键着力点。广东销售公司深刻认识到，决战决胜“十四五”，必须紧密围绕集团公司产业链整体价值最大化，坚定攻坚信念，强化市场意识，全方位整合资源，以饱满的热情和坚定的决心，全力以赴打好市场营销攻坚战，奋力推动高质量发展。

强化思想破冰，在战略引领中凝聚攻坚共识。将“转观念、勇创新、强管理、创一流”主题教育活动贯穿于市场营销攻坚工程的全过程，在教育引导、价值提升上下功夫。公司领导班子深入基层开展形势任务宣讲，引导广大干部员工持续强化“三个层面、九种观念”，讲清公司党委的科学谋划、战略布局，不断提高政策引领和策略转化效能。公司领导带领职能部门分批开展市场调研，摸清奋进高质量发展面临的挑战，推动决策部署在基层落实落地。针对调研中发现部分基层单位存在“重批发、轻零售”及“重规模、轻效益”等思想误区，制定《实施市场营销攻坚工程方案》，明确九大攻坚方向和23个核心攻坚问题，形成“党委一盘棋统筹、职能部门跟踪实施、基层对标落实”的市场营销工作格局。一季度，公司净利润指标取得近年来最好成绩。

深化协同合作，在机制创新中激发攻坚动能。聚焦质的有效提升和量的合理增长，扎实推进市场营销重点工作的部署与落实，构建三级联动的一体化攻坚矩阵，全力实现市场营销攻坚目标。一是实施批零一体化营销攻坚。坚持规模与效益并重，稳固纯枪量效“基本盘”，制定《2025年营销支出优化方案》，实施差异化营销策略，促进资源向高效益区域合理流动，力求实现量效最大化。二是实施非油增量增效一体化攻坚。建立三级目标分解体系，层层传递销售压力，优化员工激励机制，力争全年实现10个千万元级、15个500万元级单品的销售目标。三是实施客户一体化开发攻坚。进一步加强公司批零单位客户开发与维护，建立涵盖省公司、地市分公司及团组的三级客户开发与维护体系，融合加油站、客户经理及省市两级公司的力量，共同推进团队式协作的客户开发，形成整体协同效应。

突出价值创造，在转型升级中拓展攻坚空间。强化战略价值导向。始终将价值创造作为检验攻坚成果的核心标准，全力为市场营销攻坚工程赋能，提升市场应对能力和创效水平。一是坚定“稳油、增气、强非、快电”发展路径。制定“三步走”发展规划，大力实施市场营销能力提升、绿色低碳转型发展提速、市场营销人才培养提质“三项行动”，为市场攻坚工程提供全面支持。加快推进新开发加油站的投运创效，夯实能源家底，力争跑赢大势。以新能源转型发展为契机，加大综合能源站、LNG加气站投入力度，推动综合能源站合作发展。加速布局粤港澳大湾区高质量充电网络。二是构建全员营销机制。强化加管3.0系统的应用，实施精准营销，动态调整销售策略，有效提升整体竞争力，争取会员复购率保持在70%以上。构建“1+X”劳动竞赛体系，推动三级联动竞赛，形成“横向到边、纵向到底”的竞赛格局，通过实施“战报日更、榜单月评、荣誉季奖”，激发全员奋斗热情。一季度，汽油量效、柴油量效指标均跃升至销售企业前列。

坚持党建引领，在融合互促中筑牢攻坚堡垒。始终将党的领导贯穿攻坚克难各环节、全过程，打造政治素质坚实、发展业绩卓越、创新能力突出、党建引领作用显著、作风形象优良的“五好”坚强领导集体，发挥领导班子整体合力，高效保障和支撑各单位拓市场、稳份额、增效益。聚焦重点项目，组建24支党员突击队，设立184个党员责任区，充分发挥党员先锋模范作用和党支部战斗堡垒作用。弘扬“三老四严”优良作风，树立严实导向，将“三老四严”和“抓基层打基础”的优良传统紧密结合起来，在基层库站推行“6S”标准化管理，使“三老四严”具体化、时代化、制度化，有效推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。

落实关键举措建设国际化工程技术服务企业

潘登长城钻探公司执行董事、党委书记

加快提升“国际化商务运作能力、国际风险防控能力、经营成本管控能力、国际文化交流能力”四种能力，增强在国际市场中竞技的底气

加快构建“一体化协调保障机制、资源统筹调配管理机制、基层队伍示范机制、GWDC品牌推广机制”四项机制，提升市场开发效果

加快开拓“总包一体化服务市场、专业技术服务市场、新型非常规油气风险作业市场”三大市场，提升整体创效能力

集团公司2025年工作会议对支持和服务子集团提出“要加大系统外市场、海外市场攻坚力度，进一步优化市场结构，持续扩大高端、高附加值业务占比”的要求。作为落实中国石油工程技术“国际化”战略的先行军，长城钻探起家于海外、成长于海外、未来也在海外，“发展国际”是最优先、最急迫的发展战略。

长城钻探作为集团公司国际化程度最高的钻探企业，面临的风险和挑战尤为艰巨：国际宏观经济格局复杂多变，贸易保护主义、单边主义抬头，部分业务所在国政策多变，地缘政治风险加剧；能源转型和科技革命加速推进，油气勘探开发重点逐步向深层和非常规领域转移，井控、HSE风险和工程难度显著增加；工程技术市场同质竞争愈发激烈，运行成本持续增长。企业的生存和发展要求我们摒弃得过且过的消极思想，坚定落实“转观念、提管理、控成本、降风险”关键举措，提升“四种能力”、健全“四项机制”、开拓“三个市场”，加快建设国际化世界一流工程技术服务企业。

提高思想认识，以时不我待的紧迫感提升“四种能力”。面对全球能源行业的新挑战，我们要增强竞争意识、危机意识、市场意识、文化意识，加快提升“四种能力”，增强在国际市场中竞技的底气。

提升国际化商务运作能力，深入研究客户、竞争对手的文化背景和行事风格，积极了解行业最新动态，定期分析市场数据，拓展国际人脉，提高商业敏感度。提升国际风险防控能力，推进风险源头管控，做到有所为、有所不为，严抓合规审查，用法律手段维护合法权益，保持高度警觉，守牢井控、HSE和社会安全底线。提升经营成本管控能力，弘扬“节约型”文化，持续优化供应链管理体系，通过精益管理大幅压降综合成本，对招标采购、承包商、“三金”等领域实行精准管控，加强过程管理和考核问责，深挖降本潜力。提升国际文化交流能力，探索传播中华优秀传统文化、讲述石油故事、展示长城形象的国际传播新模式，推进员工本土化，开辟多层次多语言文化交流渠道，促进文化交流和融合。

建强营销体系，以刻不容缓的果敢健全“四项机制”。要深刻认识国际市场竞争是残酷的，但也是有底线的，加快构建科学高效的“四项机制”，提升市场开发效果。

健全一体化协调保障机制，进一步明确本部部门、境内外单位在国际市场开发中的职责和任务，完善“反应快、测算准、保障实、执行严”的开发机制，提升工作效率。健全资源统筹调配管理机制，建立以市场为主导的全球供应链体系、国际化人力资源体系，推动技术、装备、人才等资源优先向高端、创效、长线市场倾斜。健全基层队伍示范机制，完善境外单机单队生产作业绩效管理体系，力争使基层队伍服务质量和技术水平在区域市场保持领先地位，成为展示公司形象的窗口。健全GWDC品牌推广机制，通过“走出去”“请进来”“展形象”等方式广泛开展国际合作交流，精准对接客户需求，打造利益共同体；加强与兄弟企业合作，以GWDC品牌为平台，整合优势资源，推动强强合作。

强化一盘棋思想，以勇往直前的决心开拓“三个市场”。壮大优势市场和专业，控减高风险低效市场和业务，深化推动市场转型和服务领域升级，提升整体创效能力。

开拓总包一体化服务市场，以效益为导向聚焦高端高效市场，发挥全产业链优势，提升国际市场开发和管理能力，全面拓展总包一体化服务，加快向海上业务进军。开拓专业技术服务市场，强化科技支撑，细化专业技术服务内容和方案，发挥稠油热采、剩余油挖潜、躺停井治理、油田化学品等特色技术和产品优势，全面进入主流技术服务市场。开拓新型非常规油气风险作业市场，发挥地质工程一体化优势，推行专业总包、增产总包等服务模式，开拓非常规油气总包一体化业务，助力拓市场、扩规模、提效益。

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