编者按：今年，集团公司面临的发展环境异常复杂严峻，外部不确定因素的内化传导带来多重压力，完成目标任务可能比去年更为困难。面对新形势新任务新要求，观大势、谋全局、抓大事，是重要的思想方法和工作方法。本期《理论与实践》邀请有关企业负责人，围绕全面实现“十四五”目标任务，探讨如何提升企业经营能力，推动企业加快从“生产型”向“经营型”转变。敬请关注。

以经营管理良性互动推动高质量发展

戴琴荣 四川石化公司董事长、党委书记

以经营实现管理价值，以管理赋能经营创效，在经营和管理的良性互动中，推动公司高质量发展

四川石化公司坚持把“四化”治企准则和“24字”营销工作方针贯穿生产经营全过程。面对严峻复杂的外部环境和日趋激烈的市场竞争，公司加强形势分析研判，深入转变思想观念，以市场导向强化经营创效，以精益管理提升治理效能，务实推进“四大攻坚工程”。在强化日常管理的基础上，公司聚焦价值链全面提升经营能力，以经营实现管理价值，以管理赋能经营创效，在经营和管理的良性互动中，推动公司高质量发展。

持续转变观念，在全局谋划中明确方向。深化思想认识，强化理念引领。公司党委班子分片包干，坚持“宣讲+调研”双管齐下，结合分管领域深入基层，围绕安全环保、改革创新等重点任务，开展靶向宣讲。从基层班组到职能部门，从生产一线到后勤保障，班子成员带着问题下去、带着办法回来，讲清发展形势、传递信心决心，推动全员达成思想共识。

明确实践路径，加强行动引导。紧密结合发展形势，锚定“创一流”目标，围绕全年生产经营任务，深入推进“四大攻坚工程”，下大气力开展原油劣质化攻关，持续深化对标达标提升行动，践行分子炼油理念，优化核心装置生产方案，狠抓各项工作执行落实，不断将转变观念的成果具体化、行动化。

构建长效机制，巩固拓展成果。健全完善“四个以学”长效机制，学深悟透笃行党的创新理论。践行“四下基层”，持续开展调查研究，收集梳理问题及建议，形成清单台账，纳入督办跟踪问效，不断深化成果运用。目前，已健全完善工作机制9个，编制工作制度5项，选人用人监督、承包商自主管理、产品市场技术服务等薄弱问题整改取得实质性进展。

从“关键少数”到“绝大多数”，从思想触动到行动响应，公司上下在解放思想中凝聚共识，在转变观念中厘清思路，创建世界一流企业的信心和决心更加坚定，高质量发展迈出更大步伐。

全面优化经营，在动能补强中创造价值。加强全面经营管理，持续增强经营能力。加强计划整体统筹，推动区域原油结构优化和运行组织，重油平衡攻关取得实效。深化“三个三”计划机制，加强“库存经营”，将库存调整作为应对市场波动的重要举措。加大金融衍生品业务工作力度，原油套期保值交易盈利额同比大幅增长。持续强化物资、原料及产品供应链管理，优化采购策略、价格策略和物流运输组织，不断降低经营成本，提高运营效率。坚持“事前算赢”，提升经济活动分析发现问题的能力，充分发挥财务管理的指挥棒作用，确保以效益为中心的价值导向落实落地。

坚持以市场为导向，动态优化产品结构。积极构建客户技术服务体系，强化“产销研用”一体协同，提升油管树脂、稀土橡胶等高端产品客户黏性和市场份额。坚定实施航煤增产策略，航煤产能扩增工程按期投用，产能增至175万吨/年，航煤“小龙组”铁路罐车顺利发运，保税航煤市场占有率保持100%。积极抢占氢能赛道，燃料电池氢出厂量同比增长24%。PX、丁辛醇、顺丁橡胶等高效产品增产增销。上半年，新产品新材料产量实现历史性突破。

深度谋划未来发展，加快推动转型升级。锚定“世界一流”炼化企业建设目标，牢固树立“一盘棋”思想，充分统筹区域资源和市场优势，加强前瞻性思考，系统谋划公司“十五五”发展规划，加强炼油转型升级项目研究，加快向“炼化生精材”产业链中高端迈进，以高水平战略规划引领公司高质量发展。

着力管理提升，在一体化统筹中汇聚合力。加强依法合规治企，提升风险防范能力。持续完善制度体系建设，抓实制度全生命周期管理，提高全员合规意识和制度执行力。落实“三重一大”等决策机制，加强对参股公司的管理，做好外供园区企业业务往来风险评估，全面提升合规运营水平。突出安全环保、工程建设、招标管理、物资采购等重点领域风险防控，确保经营活动合规合法。

推进精益化管理，提升公司运营效能。持续推进对标世界一流价值创造行动，不断完善“两维度、三层级”对标工作体系，突出“两率三耗”管控，608项指标达到标杆值，占比达90.2%。突出问题导向，深化“三讲回头看”工作机制，抓实“三基”工作，实现事后处置向事前干预转变。强化数智赋能，以信息化补强工程项目上线推动管理变革、以数字化转型项目运行推动工作效率提升，全厂数据自动采集率超95%，设备故障诊断率达90%以上。

强化专业化管理，夯实安稳长满优运行基础。围绕QHSE提质攻坚工程，以“六大措施”深化QHSE管理体系补强。以“技术文件提升年”为抓手，突出抓好各专业主体责任落实质量，系统提升专业管理水平。加强过程安全管理，严格执行“三项纪律”，聚焦平稳率、自控率、合格率等关键指标，强化巡检、变更、报警管控等。加强设备完整性管理，夯实长周期运行基础。

坚定实施人才强企战略举措，激发企业创新活力。统筹推进“人才强企工程深化年”和“学习型企业提升年”行动，全覆盖开展学习型企业“第一课”“第二课”。进一步畅通“三支队伍”成长通道，深入推进基层、机关双向交流，稳步实施“大岗位制”，强化轮训培养，努力打造堪当世界一流重任的高素质、专业化人才队伍。

构建“渠道市场改革”三维攻坚作战体系

王强 湖南销售公司执行董事、党委书记

构建“渠道、市场、改革”三维攻坚作战体系，将集团公司党组部署要求全面融入生产经营全过程，以自身工作的确定性有效应对形势变化的不确定性

在燃油车替代加速、中部崛起和长江经济带发展战略深入推进的背景下，湖南销售作为直面市场一线的销售企业，深刻认识到，唯有突破惯性思维，将经营重心从“完成工作任务”向“创造市场价值”升级，方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。湖南销售锚定高质量发展目标不动摇，秉持“战略上藐视困难、战术上重视挑战”的辩证思维，构建“渠道、市场、改革”三维攻坚作战体系，将集团公司党组部署要求全面融入生产经营全过程，以自身工作的确定性有效应对形势变化的不确定性。

战略定向：以“四做”布局构建渠道攻坚矩阵。“做正确的事”是战略抉择；“拓市场、稳份额、增效益”，是打好市场营销攻坚战的奋斗目标，也是验证“方向是否正确”的标尺。

锚定核心市场，分层突破渠道壁垒。湖南销售以“24字”营销工作方针为指引，制定“做强省会、做精城区、做优县域、做大高速”的“四做”战略方针，全力打造全场景渠道作战体系。做强省会，即将长沙分公司定位为站排头、争一流、做示范，在考核制度、资源配置上倾斜，推动机关部门与基层单位形成“政策—执行”闭环。做精城区，即以“标杆站建设”为抓手，在中心城区打造服务样板，提升客户进站效率，形成“形象—口碑—销量”的正向循环。做优县域，即聚焦县域市场消费升级，以现场服务、功能拓展为突破口，将县域站打造为新的增长极。做大高速，即实施“柴油精准营销+汽油时段运营”策略，推进LNG项目建设。今年上半年，湖南销售自营总量同比增长5.2%，直批销量同比增长7.7%，纯枪销量同比提升4.5%，非油毛利同比增长12%，非油利润同比增长19%，以量效齐升的优异成绩，成功跑赢友商、跑赢市场大势。

以数智化提效，打通线上线下双循环。面对消费习惯变迁，构建“线上推介+线下体验”的融合模式，开展“走出去、请进来”营销策略，推行“日跟踪、周对标”机制，带动纯枪销量增长；积极拓展信息化补强工程项目、加管3.0系统的应用效能，全面提升“数字化运营、智慧化销售、一体化管控”能力；构建“充电+”产业新生态，深入拓展餐饮、医药、旅游服务等业务的“人·车·生活”生态圈，让服务从“标准化”向“个性化”升级，为客户创造更便捷的消费场景。

战术执行：以“市场导向”打造攻坚优势。“把事做正确”是战术执行的关键。公司通过市场营销攻坚工程，推动组织流程重构与效能提升，在做强市场、做优服务、提升品牌影响力的实践中持续检验“路径是否高效”的高质量发展命题。

坚持市场导向，提质量、增效益。秉持“眼睛盯市场、功夫下现场”，立足省会、城区、县域、高速4个渠道，渐进式解决市场规模、份额、服务水平等问题，争取超额完成量效主要经济指标。牢牢把握纯枪上量和效益提升两个关键，全面梳理增量与存量客户清单，扩大客户规模。聚焦价值创造，持续完善量价费综合分析模型，以零售为核心深化批零一体高效运作，实现量效双增。

坚持精益管理，防风险、提质效，搭建“提质增效+遗留问题、现场管理、网络开发等专项工作”的“1+N”体系。深化业财融合，强化“事前算赢”机制应用，发挥预算杠杆的动态纠偏作用。优化完善阿米巴经营模式，差异化实施“5+N”减负放权举措。实施QHSE提质攻坚工程，构建更加完备的安全责任体系。健全完善全链条法律风险防控机制，推行法律合规嵌入式管理，为企业实现稳健发展保驾护航。

坚持转型升级，抓机遇、谋未来。构建现代市场营销体系，形成以油为主、油非互促、油气氢电非综合发展的营销格局。做稳成品油基本盘，丰富网络布局；做优天然气承接盘，布局跨省干线LNG站点；做好新能源未来盘，站内外协同；做强非油品接续盘，打造高质量发展新的增长极。

机制保障：以“改革创新”激活攻坚动力源。当前，湖南销售面临着从“传统供能”向“综合能源服务”跃迁、从“规模扩张”向“价值创造”跨越的二次创业。迈向高质量发展新征程，必须坚持深化改革不动摇，将“做正确的事”与“正确地做事”深度融合，推动公司治理体系和治理能力现代化，着力增强核心功能、提升核心竞争力。

专业化改革破解执行梗阻。在营销改革方面，坚持精细策划、强化过程管控、深入现场指导，认真做好“市场”和“现场”两篇文章，打造强大现场，服务创造价值。在支撑专业改革方面，立足求精求高、专业做事、严格细致，做好“安全、保障、创效”三件事。在能力提升改革方面，坚持立足长远，建强队伍，增强能力。在保障改革方面，坚持依法合规，诚信经营，保驾护航。

全面激活第一资源新引擎。持续深化三项制度改革、一级制度体系建设和考核激励机制改革。扎实推进“两级机关+三支经理人”队伍体系化建设，实施基层党建辅导员机制，开展党支部书记“领航工程”和金牌客户经理培育计划，积极赋能基层员工，着力构建覆盖基层管理、党群管理、市场营销的复合型人才方阵。加快构建高技能人才系统化培养体系，大力支持创新工作室项目研发，在智慧油站、新能源技术、数字化运营等关键领域配备专家导师，加速推动创新成果应用转化。

培育向自立自强战略支持迈进新动能

王灿 西部钻探公司执行董事、党委书记

认清产能过剩新形势，把握战略支持新定位，发挥整体协调新优势，培育技术立企新动能，探索价值创造新路径，推动企业从“生产型”向“经营型”转变

新经济时代是能源转型和新一轮科技革命加速优化能源产业结构的时代，也是工程技术业务实现绿色化、数智化变革的时代。作为工程技术服务企业，最为关键的是认清产能过剩新形势，把握战略支持新定位，发挥整体协调新优势，培育技术立企新动能，探索价值创造新路径，推动企业从“生产型”向“经营型”转变，培育向自立自强战略支持迈进的新动能。

坚持战略引领，推动职能定位从“服务保障”向“战略支持”转变。战略是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。明晰发展思路、保持战略定力、落实策略举措，是企业实现目标、行稳致远的根本保证。

集团公司党组赋予工程技术业务的新使命新定位是从以服务保障为主向自立自强的战略支持转变。中油技服2025年工作会强调要保持战略定力，遵循“两个矢志、四个坚持”战略路径，优化结构布局，转换增长动力，深耕价值创造，不断增强核心功能、提升核心竞争力，更好实现高质量发展。这些都为西部钻探推动转型升级提供了工作遵循和行动指南。

从以生产指令型服务保障为主向自立自强战略支持转变，既是形势发展变化的需要，也是集团公司党组的要求，更是广大干部员工的期盼。西部钻探将持续深化低成本、精益化、数字化和国际化“四大核心战略”，实施服务保障“进攻战”、提质增效“攻坚战”、安全井控“保卫战”和建设“幸福西钻”“三战役一工程”，全面提升政治引领力、经营管控力、发展支撑力、安全保障力、核心竞争力、纪律约束力，加快推进公司可持续高质量发展。

坚持统筹兼顾，推动资源配置从“局部优化”向“整体协调”转变。协调发展是新发展理念的重要内容，其核心在于正确处理各方面的关系，促进全面、协调、可持续发展。调整市场结构、变革组织方式、优化资源配置，是保障当前与驱动长远相协调的核心举措。

统筹强化市场营销。采取风险合作推进一体化总包，精耕细作中国石油老油气田“压舱石工程”，积极拓展有边际效益的地方国企市场，依靠“深地钻探第一军”品牌进军海外高端市场，发挥特色技术优势做大专业技术服务市场。

统筹优化作业模式。探评井和重点井推广日费制模式，发挥甲乙方优势，减少设计变更和组织等停；成熟产能建设区块和区域推行大工厂化作业模式，缩短学习曲线，推动提质增效；实施地质工程一体化模式，精细地质建模，精准导向施工，实现地质工程深度融合。

统筹深化均衡生产。加强与油气田企业沟通协调，优化产能建设部署，实现区域钻机需求与阶段性工作量相适配；发挥前线指挥部靠前管理优势，优化区域各钻井队市场资源配置，完善各专业一体化运行机制，提高单机单队作业效率；实施动态削峰填谷，改变队伍与钻机、钻机与区域“绑定”模式，实现人机跨区域、跨单位灵活调配。

坚持技术立企，推动发展动力从“要素牵引”向“创新驱动”转变。当前，工程技术服务市场“内卷式”竞争加剧，要素的规模驱动力减弱，企业发展将更多依靠技术进步。转换增长动力，让创新成为驱动发展的新引擎，是从中低端迈向中高端水平的必然选择。

构建“多维联动”创新生态体系。依托“两院五中心”科创平台，强化与外部科研院所合作、与内部生产单位协同，打通骨干人才、实验设施、科研成果共享渠道，配套一次性奖励、长期性股权激励等策略，营造鼓励创新、包容失败的生态。

推行“靶向攻坚”效能提升机制。按照“设备仪器进井场、化学材料入体系、提速工具可下井”标准，推行“订单式”攻关模式，班子点题出题、部门领题破题、单位解题答题，靶向研发XZ系列钻完井关键工具、抗高温核心助剂。

打造“全链贯通”成果转化通道。加快推进“实业化+产业化”进程，建成钻完井工具、油田化学品两个研发制造中心，补齐“研发+加工+应用”业务链，力争两年内完成80%以上钻完井工具、化学助剂自研自造和有效替代，力争综合成本降低20%以上，助力打造高质量发展“第二增长曲线”。

坚持效益导向，推动价值创造从“规模速度”向“质量效益”转变。“质量第一、效益优先”是现代企业管理的重要理念。深化“井场经济学”实践应用，全面推行阿米巴经营模式，是从“打井”向“经营井”转变的实践路径。

树牢“井场经济学”理念。“井场经济学”的核心理念包括“一切成本皆可降”“人人都是经营者”“收入最大化、费用最优化”“事前算赢、事中干赢、事后真赢”等。深化“井场经济学”实践应用，首要任务就是把这些理念深植到生产末梢、贯穿于经营始终。

构建阿米巴经营模型。按照“机关管价、基层管量”思路，突出基层单位“用量”管控，构建“三三四”管控模型，即公司机关职能部门、基层单位机关科室、基层一线阿米巴组织三级管控体系，自营成本、非自营成本、管理成本三类管控范围，标准成本“量价”混合控制、定额控制、措施控制、计划控制四类管控方式。

推动基层“管量”见成效。明确阿米巴经营核心原则、运行规则及操作方法，建立内部价格体系和经济合同，巴内实施独立核算和日考核，形成全员效益考核激励机制；优化单井评价管理系统、数智西钻平台，推动信息化补强工程项目业务管理延伸到基层一线。

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做有效的经营者

当前，世界百年未有之大变局加速演进，世界经济格局深刻变革，新一轮科技革命方兴未艾，新质生产力加速发展，等等，这些都给企业生存和发展带来了严峻挑战，也对企业领导者提出了更高要求。

管理工程博士、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平敏锐地认识到，进入21世纪，企业的工作重心已从生产管理转向了经营管理。企业领导者要顺应新的趋势和要求，一方面要学会把繁重的管理工作下移给部下，完成从管理到经营的转变；另一方面要提高自身的经营能力，从普通的经营者成长为有效的经营者。宋志平在他所著的《有效的经营者》一书中讲清了经营与管理的联系和区别，讲清了在“两个大局”交织激荡的新形势下有效经营者的主要任务。这为处于经济转型期的能源化工企业的领导者们提供了有益的启示和借鉴。

宋志平既是一位企业经营管理的实战者，又是一位企业实战的思考者。他在企业工作了40年，其中工厂领导做了17年，大型央企领导做了18年，把两家企业带入了《财富》世界500强行列。宋志平40年的企业经历，就是一个由管理者跨越到经营者的过程。他推动的水泥重组整合实践入选哈佛案例库。同时，宋志平还是3届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员，在北京大学、清华大学等高校做企业实践教授，著有多部企业管理类书籍。他以卓越的成绩先后获得袁宝华企业管理金奖、石川馨-狩野奖、《财富》CEO终身成就奖等多项殊荣。

《有效的经营者》主要从两个层面展开，一个层面是从管理到经营，另一个层面是如何做到有效的经营。宋志平认为，不是管理不重要，而是经营更重要。《有效的经营者》频繁引用有“现代管理学之父”之称的彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》，并结合知名企业的兴衰成败，向读者讲清经营与管理的联系和区别。书中指出，随着外界环境的变化、管理水平的提高以及创新的不断涌现，企业的主要矛盾已由单纯的管理问题逐渐转变为怎么反思战略选择、如何进行有效创新、怎样建立起企业机制等经营问题。宋志平用“三滴水”“三桶水”形象比喻管理和经营给企业带来的边际效用，指出管理的边际效用是递减的，而经营的边际效用是递增的，过度的管理无法弥补经营的失误。

那么，如何才能成为一名有效的经营者呢？宋志平认为，有效的经营者应着力学习和培养十大能力，包括把自己的工作重心转向经营层面、综合考虑企业的目标、培养自己的战略思维、增强自己的创新意识和改革意识、学会整合资源等。结合自己40年的企业经营管理经验和数百家企业调研观察，宋志平提出有效经营者的5项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。《有效的经营者》分5个章节着重阐述了如何做好这5项任务。本书通过缜密的分析论证和大量的企业实践案例，引导读者深入思考如何成为一名有效的经营者、如何推动企业长期健康发展、如何提升企业综合竞争力。

在“十四五”规划进入全面收官和“十五五”即将开启的关键时刻，国内外能源与化工市场供需发生深刻变革，油气全产业链竞争更趋激烈。全面把握能源与化工市场变化的新趋势，加强战略预置、增强应变能力，坚持做正确的事、把事做正确，推动企业从“生产型”向“经营型”加快转变，是能源化工企业领导者必须具备的能力。《有效的经营者》无疑能为企业领导者在复杂多变的环境中找准方向，提升经营效能，提供深刻且实用的借鉴，助力其引领企业在时代浪潮中行稳致远。（程海侠）